“人力资本家”张晔女士采访记1： 抓住契机 - 加速企业成长之道

2018年12月,中央政府开始为“新基建”(新型基础设施建设)布局。经过一年多的推进和逐步深化,其内涵和定义日渐完善丰富,并于2020年4月首次明确:“新型基础设施是以新发展理念为引领,以技术创新为驱动,以信息网络为基础,面向高质量发展需要,提供数字转型、智能升级、融合创新等服务的基础设施体系。”作为伴随智能经济蓬勃发展而生的新范式,“新基建”致力于为各个行业和产业的转型升级提供新动能。

未来的几年,将是不同新基建项目迅速开展和落地的阶段,新基建带来的经济效益和对社会带来的改变将会慢慢被释放,新基建将为不同领域的众多行业带来新机遇。

随着新基建的推行,企业也需要加快自我的改革步伐,在此背景下,“人力资本家”第一人张晔女士提出了“企业成长路径”概念,提出了“个人成长能力原力”模型以及“企业成长能动原力”模型。以帮助企业抓住这一契机进行转型,并加速企业成长顺应发展趋势。

记者问:张女士您好!我们从第一个问题开始。 在目前形式下,您认为企业机会在哪里? 人力资本家在企业经营里面的作用是什么呢? 如何发生作用呢?

张晔答:大家好!新基建已经成为国家应对疫情带来的经济危机、化危为机最简单有效的方法,从中央到地方政府均出台了系列政策,以支持企业的发展。政府密集出台了相关政策,产业政策红利出现了。 面对经济增长的不确定因素,唯一能不变的是企业的自我革新和自我成长。企业需要将严峻的经济形势转化为内在成长的的动力,通过自我调整,以尽快摆脱困境和抓住时代机会。

企业成长如同人的成长一样,是一个从量变化到质变的过程,是一种成长“基因”推动企业系统内部的组织与功能不断地分化,从而促进企业系统机体不断扩张、新陈代谢,不断适应环境,并与环境形成良性互动的过程。

结合目前大环境与企业发展状况,以及我本人多年的工作经验总结和实践,在我看来企业的成长路径是有一定规律可循的:

首先,企业在成长过程中通常先是面临很多经营、管理等方面的问题,然后很快发现这些问题都是事情,“事情”只是症状,就像冰山上显性部分,也是企业最容易表现出来的。

其次,会发现这些问题都是由人的问题导致的,所以:“人”才是根本。“人”的部分是冰山下的隐性部分。企业要根本性地解决经营、管理等方面的问题一定绕不过“人”的问题。

企业一开始会聚焦“企业成长带来的问题”(“事情”层面),但很快发现其实领导力、团队、组织(“人”的层面)才是重点。

人力资本家在企业经营里面的主要作用是助力企业快速成长与发展。 刚才我提到企业成长路径是有一定规律可循的,它分为四个发展阶段:

第一阶段:聚焦企业成长。通常包括战略问题、商业模式、盈利与投入和经验管理等几个方面,这些基本在事情层面。

第二阶段:提升领导力。所有的企业成长带来的问题归根到底都是“人”的问题,而“人”的问题基本又集中在企业高管们的“领导力”出了问题。不太成功的企业各有各的“不幸”,比如企业最核心的高管们有的太自负,有的躺在过去的功劳簿上,有的忽略了对市场的敏锐洞察,有的没有很好的激励下属,有的没有充分发挥团队的作用。所以我认为企业高管们需要迅速做出改变,比如改变领导力的风格,如从“指令型”领导向“辅导型”“愿景型”或“教练型”转变。或企业高管更多愿意授权,允许团队更多的试错,提供更多的资源,从多层面支持团队、成就团队,团队才会被激活。

第三阶段:建设团队。领导力变革以后,团队才会发生变化。企业高管们需要提升团队氛围,促进团队协作。并激励团队实现“达成一致”的目标。化解团队间的分歧与冲突,创造团队的“共同梦想与愿景”。一个有战斗力的高效率团队是具备足够的智慧来应对市场、政策变化、竞争环境等各种挑战。 

第四阶段:组织及文化变革。组织是由若干团队整合起来的,组织变革,导致企业效率大幅度提升。这时候企业应该先是在“组织战略”层面做好人才贮备工作,并为未来的战略搭建合适的组织架构以支持企业的短、中、长期战略发展。

“企业文化”的变革成为加速企业成长的动力,并逐渐形成了企业长久的核心竞争力。企业越来越有活力,不断自我整合,会加速出现企业文化价值观的迭代,从而真正进入永续经营的发展路径。因此,企业的成长发展始终与“企业文化”密切相关,而“企业文化”与企业的传承、企业的愿景、使命及核心价值观密切相关。

这四个发展阶段之间的关系应该是循环发展,而且过程中不断引发“企业文化”的变革,并进一步引发了企业成长的循环飞跃。

记者问:人力资本家能够为企业解决什么痛点?如何为企业创造价值?

张晔答:企业的成长发展有一些是由外部因素如市场趋势、政策、行业变化、外部竞争和环境等原因影响的,相对这些不可控因素,对于团队而言,真正可控的是人们自己的力量。我一直在思考:是不是可以通过改变心态和视角来帮助企业高管及团队积蓄力量,找对方法,重新出发?最后加速企业的成长与发展?

人力资本家的思路是:在企业高管们饱受企业经营、管理等问题困扰的时候,与其直接提供意见、建议或解决方案,不如发掘这些高管的潜力、发挥他们的主观能动性,引导及促进他们自我成长:扩展他们的思维边界,激励他们的自驱力,慢慢摸索,让他们自己找到答案或形成解决方法,这样的效果要理想的多。

扩展企业高管们的思维边界,激励他们的自我驱动力,从而帮助他们实现自我突破和自我成长。这个过程可以总结为:“改变心态、改变思维、激励行动并最终促成了真正的核心价值-自我成长”。此为“个人成长能动原力”。

当我们的高管们自己发生了领导力的改变,他会更加相信团队的力量,相信团队的智慧,并且允许团队去试错,授权团队去决策。这时候团队的能量会被激发及释放出来,团队也会自动自发地发展并创造,团队会变得有更有活力、有创意、欣欣向荣。

企业高管们的主动成长,带来团队的自发自动的成长,最终促进了组织与文化的进化,达到与企业的成长发展同频共振,增加了企业的竞争力,未来会给企业各方面带来了长期、稳定、持续的成长。

记者问:在实操方面,“人力资本家”的关注重点有哪些?

张晔答: 在助力深挖企业高管们的潜力, 促进他们发挥主观能动性方面,首先要做的是帮助他们改变心态:心态不转变,人是没有动力的。只有心态转变了,个人意愿才能打开,更愿意探索,想要突破,企业高管们才会发生真正的改变,企业才会更有活力。

其次是帮助他们改变思维:有了好的心态,积极努力尝试,就有了更大的成功机会。但还需要扩展思维的边界,让思维发生转变。思维转变是大脑的工作,只有大脑的创造力被激发出来,才会有源源不断的创新思维和创新技术,企业才能保持领先。

再然后是激励行动:心态确立了,思维也打开了,所谓“知易行难”,我们还差了最后一项“执行力”。行动力不够,团队就无法迅速达成一致并落实行动计划。通过聚焦、整合,不断的求同存异,最后达成一致,并且要孜孜不倦的跟进对方的行动进度,不断的督促与推动团队的每一步成长。

只有心态改变才会有思维转变,之后才可能会有行动改变。“改变心态、改变思维、激励行动”结合并不断循环往复,最后促成了“人”的整合与一致性,“人”才真正得到了改变与成长,所以核心是企业高管们的“自我成长”。

记者问:  当今的形式下,您提出了“企业成长路径”、“个人成长能动原力”等理论和模型,加速了企业的成长与发展。如何才能更好的落地呢?

张晔答:在疫情流行、全球金融危机的情况下企业急需加速成长, 此方法论在具体实践中,我们要灵活、综合运用一切能用到的思路、方法及工具,力求通过引导企业高管们“改变心态、改变思维、激励行动并最终促成了真正的核心价值-自我成长”加速企业的成长、发展。

例如在企业成长方面,企业备受困扰的成长问题五花八门,但基本都是在“事情”层面,通常包括战略问题、商业模式、盈利与投入和经验管理几个方面,这几个方面的核心是“效率”。                    

企业战略,包括企业的自身定位,赛道选择,方向的洞察,以及企业是否聚焦和善于取舍等等。 战略通常最难的是如何做减法,以及减到不能再减时最终定位到的那件事。这个通常也与企业的愿景、使命、价值观息息相关。可以引导及启发企业高管们在战略意图、赛道调整及企业及在短、中、长期愿景上做好规划。

商业模式,企业需直面自身的盈利模式,考虑企业的客户选择、企业的自我价值主张、企业独特的核心竞争力、企业如何与合作伙伴分工合作等等。可以引导及启发企业高管们在以客户为中心(精准定位)、盈利模式、打造核心竞争力以及价值生态链等方面发力。

盈利与投入,企业的核心任务是不断的创造利润。企业最难的就是在获取利润和发展投入上如何做到平衡,以让企业的利润和投入可以良性运转。可以引导及启发企业高管们在客户服务提升、存量客户与增量客户、如何实现数量几何级数增长、科技创新、产品设计与研发等方面多多投入。

经营管理,是企业自身的效率问题,包括对公司的营收、现金流、成本等各个角度的洞察。经营问题后面通常隐藏着的是公司的团队协作和组织效能问题。涉及公司的制度、规章、架构、运作机制等。我认为管理问题后面通常隐藏着的是领导力问题。 销售方法与销售提升、有效的市场营销路径、流程优化以及降本增效等方面可以做为引导及启发重点。

记者问:  很多企业每年都花费很多的费用来实施领导力项目,可惜真正有效果的并不多。特别是针对企业高管们。您有什么对策呢?    

张晔答: 企业的高管们是中流砥柱,是对企业最有影响力的人。企业的文化通常都是由最顶层的人决定。如果企业的变革是从上往下发起的,那将是最有效的。并且企业高管们具有示范效应,他们是被模仿的对象,他们只要改变一点点,就会引起中层干部和执行者发生很大的变化。 

而在现实中,领导又是不太容易改变的。因为他们大都非常成功了,过往有很多成功的经验,他们容易带着以前的经验看世界。所以我们尽可能的通过深度聆听、开放式提问等引导技巧对领导者多做一些“思维上的拉伸”,拉长“时间”到未来,提升“空间”到高层次,如更高的愿景,更高的身份。所谓站的高看的远,慢慢的领导者就自然而然的创造出上帝视角,他们的领导力将会得到有效和显著的提升。

在领导力提升这个阶段,创造自我觉察、自我激励、自我管理、影响他人等方面是主要引导思路。这个阶段围绕的中心是“改变”,只有当领导者改变了内在自我的世界,他们才能改变外面的世界。

自我察觉,对于企业高管们来说,最难的就是帮助他们创造自我察觉,只有觉察到了自己的惯性和模式,觉察到了自己内在的各种情绪和自我限制性信念,他们才有可能发生改变。否则他们还会继续固守成见,拒绝接纳新生事物。我们可以尝试去“唤醒”领导者的内心,他们才会真的改变,当他们觉察到隐藏得最深得内心的脆弱,只有当他们承认了自己的脆弱,他才会变得有力量。  引导及启发的方向是:领导力风格、系统思考以及自我限制性与内在的探索。

自我激励,当领导力被唤醒后,我们要辅助企业高管们持续地自我激励。自我激励的有效方法是要用到价值观逻辑层次的上三层“愿景、身份、价值观。当他们找到了自己的愿景,找到了自己的使命,找到了对这份事业的真正的热爱,就会有使不完的劲,每天都充满着驱动力。如果我们帮助到他们找到人生目标,并通过实现企业的愿景来达成他们个人的愿景,他们就会在企业中倡导下去,持久的耕耘, 我们可以从以下方面展开引导及启发:自我驱动力、受挫后的应对、“我是谁”以及“我的愿景”。

自我管理,做为自我激励后,还需要自我管理,我们会用到一个公式:

高绩效 = 潜能 - 干扰

我们需要激发企业高管们的潜能,帮助他们做好自我管理,抗干扰,从而实现高效的人生。高效的人生需要管理好人生的各个方面:包括身体、家庭、事业、传承。他们需要的是平衡发展,而不是在某一方面非常强大。领导者们如何做到自我管理,包括情绪管理、时间管理等会影响到他们的人生是否真正的高效,我们可以从以下方面展开引导及启发:时间管理、情绪管理、离职谈话以及职业规划。

影响他人,前3项都做好了,高管们才能有力量做到第4步 “影响他人”。一个人影响他人的魅力来自“自我修为”,来自自己已经完成了 “人”的自我整合。做好了前3项功课的领袖,下属会不由自主的追随他,接下来要做的就是建立机制和授权、激励他人、培养团队。我们可以从以下方面展开:高效沟通、激励与授权、向上管理(影响上级)。

记者问:  团队建设会为企业成长带来怎样的影响?能解决企业成长中的哪些问题?  

张晔答:我们的主要目的是团队的融合与协作并迅速达成一致。团队的问题是冰山上的显型问题,可最重要的是冰山下的部分,也就是团队的融合、协作、一致。团队协作的挑战主要有:团队里面有不同的利益相关者,目标不统一;团队成员有各自的背景、不同的经验、因认知不同而发生冲突;团队成员有不同的性格及行事风格,沟通成本很高;团队领导者的心态不够开放,导致大家不敢说话;团队长期得不到恰当的激励,士气低沉,缺乏活力。团队需要找到与自我相关的愿景,产生自我激励的驱动力。

当我们的高管们自己发生了领导力的改变,他的领导风格从领跑型、指令型变成了愿景型、教练型后,他会更加相信团队的力量, 我们可以从以下方面展开引导及启发:团队目标、化解冲突、团队激励、团队共创。

这四个方面的核心是“愿景“。一个团队最重要的就是要有共同的团队愿景,在这个共同的愿景下,团队就会为了共同目标放下分歧,互相支持,互相鼓励,肩并肩在一起,在奋斗路上走的更远。

团队目标,大多数团队之所以低效,主要原因是目标不一致。因此首要的任务是帮助团队找到共同的目标。团队里的成员有着不同的性格、背景和经历,如何能让他们”心往一处想,劲往一处使”?主要就是靠共同目标。 团队形成了共同目标,才会一直在一起,无论大家如何争吵,总是能求同存异,能看到未来共同的愿景,看到彼此的价值,彼此信任,携手共同前进。“一个人跑的快,一群人走得远”,团队有了共同的目标,才会在一起,走的更远。我们可以引导及启发企业高管们重点关注以下两点:求同存异以及团队的信任

化解冲突,团队树立了共同目标之后,还是免不了吵吵闹闹,出现了很多的分歧。每个个体很容易试试从自己的角度看问题,而忘记了对方的立场。因此需要化解冲突,帮助各部门打破彼此之间的壁垒,从各自为政抢资源,到资源共享、互相合作、创造更多的资源。我们可以从以下方面展开引导及启发:打破部门墙;从抢资源到创造资源与合作

团队激励,当团队的资源开始相互融合、互通有无后,我们还得处理好团队的激励。适当的激励会让团队充满动力,持续地往前走。 团队地共同梦想是让团队走地更远地一种激励。 授权也是一种激励,团队可以从中感受到领导地信任。团队得到了授权,具有了自我发挥地功课,可以自己做决策。

最后,团队的行动力才是关键。团队在每一次的团队共创当中,碰撞出新的想法,新的火花,然后落地成为有详细行动步骤的时间表,每周都持续跟进执行。这样一步一步地,团队变成了一个有凝聚力、有执行力、互相补位,运作自如地团队。我们可以运用“管理进步与问责”,帮助团队把行动计划落地执行,做好、做扎实,在实践中不断复盘、不断总结和进步。我们可以从以下方面展开引导及启发:如何高效开会、如何团队创新、如何提升团队的高效执行力。

记者问:在组织和文化这个层级上,企业面临着很多挑战:如新老交替,不同年龄层之间的文化冲突; 或如何保证企业的”文化“不会老,而且适应新时代、新趋势?

张晔答:组织是各个“团队”的有机结合。当某个团队从被动变为主动,从低效变为高效合作,从重视短期利益到开始考虑长远,最重要的是团队的氛围会有明显的改善,大家一起工作的热情被激发了,当周围的团队都开始注意这个团队发生的变化时,他们也会有我们也要变化的想法,这个组织的变革就悄然开始了。当管理层多具有“未知心态”、“试错心态”、“正向思维”、“成果导向”这样的企业是非常有活力的。

当组织爱上自我更新和变革时,其产生的最大一个变化就是”企业文化“的改变。 企业文化是一个企业的核心竞争力。企业的产品、人才、制度都有可能被复制,唯独”文化与氛围”是无法复制的。 而吸引着众多的人才去追随一家企业的往往是这种独特的文化。 只有“文化”是最难以模仿的,它是一种传承、一种精神、一种底蕴,更是真正能让企业进入永续经营路径的核心。

企业面临的挑战除了您提到的“新老交替”及如何保证企业文化能适应新时代,新趋势,还包括组织效能的挑战。如当企业越来越大,越来越复杂,企业如何能够保持小企业的灵活性。保证小企业的”敏捷“”创新”和“敢干”? 以及组织变革的挑战。为了适应越来越快的市场变化,组织常常要做出“壮士断腕”的自我革命,而这恰恰是很多企业都做不到的;还有就是组织如何能够始终面向未来,不忘初心,不受诱惑,持之以恒,为了愿景和使命而做出踏实的努力。

企业一旦进入到了“组织与文化”阶段的改变,就意味着企业进入了全面的变革,而且这个变革将是开创性的。在这个层面,我们可以从以下方面展开引导及启发:组织战略、组织架构、组织效能、组织文化。

这四个方面围绕的核心是“人才”。企业在组织变革中围绕着如何做好人才储备,支撑企业未来短、中、长期的战略目标。所有的问题回归到最后都是要回答“人才”的问题,因为事情都是“人”做的,“人”才是根本。

组织战略,是为企业的整体战略服务的,企业整体的战略是企业未来三条业务水平线:第一条是近期的战略,通常是1-3年的规划;第二条是中期的战略,通常是3-5年的规划;第三条业务水平线是远期的战略,通常是5-10年的规划。组织战略要为企业的短、中、长期的战略服务,就得做好人才储备,规划好人才梯队。要未雨绸缪,提早储备,提早规划,为未来的业务战略做好人才储备工作。当然,太早储备也不行,企业投入太大,这些人才也会因为暂时没有用武之地而离开。所以,提前储备“时间点”是要平衡和拿捏好。我们可以从以下方面展开引导及启发:人才储备、领导梯队、组织战略支撑业务战略。

组织架构,是企业的管理结构,反映了一个组织的基本效率。企业的组织架构也是为企业战略服务的,或者说是为了支撑企业的商业目的而设计的。企业是扁平化的架构还是多层次的架构,是事业部的架构还是智能型架构或者矩阵架构?这些都是直接影响着企业部门之间的协同是否高效。而且,企业的架构通常与企业的历史有关,因此组织架构改起来是比较大的工程。我们可以从以下方面展开引导及启发:组织架构与组织战略匹配、实现组织间的资源共享、组织层级、组织效能。

接下来就是落地的部分,即企业的组织效能如何。组织效能主要与组织的系统和组织机制有关。组织的系统包括很多,如管理系统、信息系统、运营系统、研发系统、生产系统等。组织的机制包括人才培养机制、激励机制、授权机制等。这些直接影响组织的效能。因此,我们可以从以下方面展开引导及启发:组织的系统 (管理系统、信息系统、运营系统等)、组织的机制 (人才培养机制、激励机制、授权机制等)。

最后,组织的文化会发生改变。当组织战略明确、组织架构清晰、组织效能提升时,组织就会越来越有活力,团队见的契合度加强,企业开始酝酿新的文化,组织的氛围改变,员工会更有认同感,更有归属感。这时候组织提倡的“愿景、使命、价值观”不再是墙上贴着的几句口号,而是会变得有温度,会引起员工的强烈共鸣,让员工发自内心的为之奋斗。我们可以从以下方面展开引导及启发:面向未来的组织文、组织氛围的打造等。